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亂象關鍵詞
線上電商平臺、燒錢大戰、1號店
亂象白描
京東用虧損換未來，美團用虧損換來合並，1號店卻用虧損換走瞭創始人……燒錢模式固然可行，但是錢燒在哪裡，真的很重要。
亂象機會
燒錢到一定程度，不能還是通過燒錢來與用戶互動，而是要讓用戶與台中清化糞池推薦用戶之間的主動互動，然後形成用戶剛需。
如今，說起“燒錢”這個詞，互聯網的網民應該是深有感觸。因為企業燒錢的受惠者永遠是用戶。也正是為瞭爭奪更多的用戶，才會有瞭各自的“燒錢大戰”。
在互聯網創業的大潮下，各類公司為瞭迅速擴大市場，都采用瞭共同的策略——燒錢。P2P平臺，註冊就送紅包。各類租車、打車類軟件，下載就免單。還有一些傢政類網站，註冊就白送服務上門，似乎財大氣粗者才有未來。但是，一味“燒錢”真的就能贏得未來嗎？
從“燒錢生存”到“有效生存”
如今，說起“燒錢”這個詞，互聯網的網民應該是深有感觸。因為企業燒錢的受惠者永遠是用戶。也正是為瞭爭奪更多的用戶，才會有瞭各自的“燒錢大戰”。
在互聯網創業的大潮下，各類公司為瞭迅速擴大市場，都采用瞭共同的策略——燒錢。P2P平臺，註冊就送紅包。各類租車、打車類軟件，下載就免單。還有一些傢政類網站，註冊就白送服務上門，似乎財大氣粗者才有未來。但是，一味“燒錢”真的就能贏得未來嗎？
在與大眾點評合並前，美團已拿到五輪融資，每月燒6億元，而當時還是舉步維艱。而同樣燒錢融資的京東，卻僅用10年就做到世界前列，這就是資本不同的力量。
美團的錢基本都燒在產品上，用戶買東西得到實惠，賣傢得到渠道、流量。用戶點一頓外賣，美團會幫用戶付掉一部分錢，這樣美團用虧錢換來瞭市場占有率，並超過餓瞭麼、淘點點，但是美團卻沒有換來忠實用戶。
然而，同樣燒錢的京東，錢燒在哪裡呢？京東燒出讓馬雲也害怕的京東物流，燒出電商一線售後服務，燒出最好訂單系統，燒出一流供應鏈體系，燒出美國納斯達克上市。
京東燒的就是渠道，燒的是如何賣東西。雖然京東到現在也仍然在虧損，但是虧損卻越來越收窄，投資者能看到盈利的能力，騰訊也直接入股。
同時，其大規模佈局互聯網金融更是其扭虧的一大支撐。京東從來不把錢砸到商品上賺吆喝，隻砸渠道形成生態。
京東的未來盈利方向是在獲取瞭大量優質用戶後，從互聯網金融、精準廣告、大數據服務等方面獲取信息。劉強東也表示，10年後京東的70%盈利將來自於金融業務。
然而，京東金融業務的根基在於供應鏈金融，這就是用錢燒出來的。其通過正確的燒錢方式，用服務和質量去換來優質用戶和忠實供應商，然後為上遊的供應商提供理財、貸款業務，為下遊的消費者提供打白條、分期付款的金融服務。
京東用虧損換未來，美團用虧損換來合並，1號店用虧損卻換走瞭創始人，對於燒錢燒出市場的策略，一定要看什麼行業以及企業自身的核心競爭力。
燒錢的“1號店”
轉眼間，距於剛和劉峻嶺這兩位1號店創始人離開，已經過去5個月瞭。於剛離職後清空所有股票，而在隨後沃爾瑪收購1號店剩餘股份的消息，也預示著“一直燒錢”的1號店將進行重大轉向。
與草根創業不同，1號店在管理上的“系統性”和“目標性”，源於其兩位創始人於剛和劉峻嶺此前在跨國公司戴爾長期擔任高管的經驗。
一開始，他們希望與其他電子商務網站“用錢砸品牌”的做法不同。1號店成立後便大力投入系統開發、網站建設，堅持所有軟件自主研發，以期在電子商務的核心領域—供應鏈管理上建立起較高壁壘。
然而，理想總是美好的，現實卻是骨感的。1號店投入30%~40%用於倉儲配送，30%用於IT建設，廣告營銷占投資的比例不足10%，雖然自認為遠低於行業競爭對手的平均水平，但在系統上線之前，它們已經燒掉瞭100萬元。
與線下超市一樣，1號店的利潤可以分為前臺毛利和後臺毛利。前臺毛利來自商品的進出差價，而後臺毛利主要靠廠傢返點、上架費、促銷費用等。1號店的另外一個盈利點是為供應商提供營銷服務，收取廣告和推廣費用，平均毛利率為20%~25%。
然而，由於堅持在後端系統做投入台中清化糞池，當業內資本充足，競爭對手大量投入廣告做營銷的時候，1號店也感受到瞭壓力。就在1號店進行快速擴張時，食品飲料等快消品的先天缺憾開始顯現：SKU(品類)多，客單價低，物流成本高，訂單越多虧損越大。單憑於剛、劉峻嶺兩位創始人的原始積累，已經沒有辦法維持1號店的快速擴張。
做大規模的代價
2010年，正值電商的寒冬，同樣在垂直領域摸爬滾打的京東已經做到十幾億元的流水，但估值隻有4~5億元，劉強東融資也十分困難。蘇寧用自己的錢熬，當當網跑到美國上市融資。就在那年5月，深圳平安用8000萬元換得瞭1號店80%的股權。
當時，於剛的想法是要將1號店盡快台中市化糞池清理擴張，最終目標是上市，選擇平安是無奈之舉，也可以說於剛缺少瞭一些賭性。如果他跟劉強東一樣堅持不讓出控股權，把電商這個寒冬熬過去，也許就能引來財務投資。
不過，電子商務早期投入非常之大，尤其希望做大規模。一定要形成規模之後，才可能形成盈虧平衡點。亞馬遜7年才開始盈利，當當10年之後才開始盈利。不過，1號店希望大幅縮短這個周期。根據1號店商品品類的銷售現狀，粗略估算當營業額達到100億元左右可以實現盈虧平衡。
1號店引進平安資本，在一定程度上也是看中平安的客戶資源，但這位保守的金主也沒有賭性，並不能承載1號店燒錢擴張的野心。
沃爾瑪就在這時找上門來，沃爾瑪有商超資源，和1號店的定位十分契合。同時，對沃爾瑪來說，這也是最後的機會。沃爾瑪的第一選擇曾經是京東，但劉強東斷然拒絕瞭沃爾瑪的控股要求。而在TOP10的電商平臺中，1號店是最適合的收購對象。
在磨合兩年後，1號店和沃爾瑪看起來仍然像拉郎配。
相關數據顯示，當時1號店平臺上沃爾瑪的直采商品，與沃爾瑪自有品牌SKU接近1000。然而，相比於沃爾瑪所銷售的幾百萬個SKU來說，這簡直就是滄海一粟。另外，在物流方面的高額虧損也引發沃爾瑪不滿，此前1號店曾多次在物流方面提高速度以期和其他電商平臺競爭，但卻並未見到特別明顯效果。
對於沃爾瑪來說，1號店並未能幫助其在中國拓展市場，反而成為一個虧損的包袱。
2012年開始，1號店的日子也並不算好過，在聚美優品、京東商城、阿裡巴巴等國內電商企業先後赴美上市的大時代裡，曾被認為發展速度飛快的1號店已經有些跟不上節奏。同時，沃爾瑪在中國的日子也不太好過，門店關閉、大量裁員，不能容忍1號店繼續燒錢砸規模已經成為現實。
如今，失去創始人，1號店會變成什麼？沃爾瑪線上替身？或許未來如果利用得當，1號店完全可以作為沃爾瑪實現O2O夢的重要砝碼。
在如今的中國互聯網行業中，雖然有如京東一樣的企業從“燒錢”中逐漸壯大起來的，但不少曾經靠“燒錢”來“燒出”市場份額和企業份額的企業，也都慢慢偃旗息鼓，以謀求用更加健康的方式來生存和發展。所以，生存或死亡，真的就在一念之間，燒錢模式固然可行，但是錢燒在哪裡，真的很重要。
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